在今年3月24日的游戏开发者大会（英文：Game Developers Conference，简称GDC）上，Supercell联席首席人才官（英文：Co-Chief People Officer）Lesley Mansford分享了过去12年来Supercell的公司文化演变历史，并强调在公司发展的过程中，评估刷新企业文化的重要性。大家好！很高兴终于能在线下跟大家进行现场交流，希望今年的GDC能令各位不虚此行。今天我的分享主题是：没有绝对的崇拜，只有持续的迭代——谈Supercell的文化演变之旅。
先来简单介绍一下我们公司，说起Supercell，可能我们出的五款游戏更为大家所熟知，包括《部落冲突》《海岛奇兵》《卡通农场》《皇室战争》和《荒野乱斗》。我们的月活玩家有2.5亿之多。大家对我们游戏团队一贯的行事作风应该也不陌生：如果无法真正实现我们想为全球玩家打造的体验，再喜欢的游戏也会被团队亲手毙掉。目前公司的员工人数接近400人，其中绝大多数都常驻赫尔辛基——Supercell的诞生之地。上一张图片里展示的几款游戏都是在赫尔辛基开发的，现在我们在上海分部也做游戏开发，最近还刚公布了在北美开设工作室的消息。我们的初衷和梦想是要打造值得广大玩家畅玩多年、铭记于心的优质游戏。不得不承认，创业的时候因为自己做过好几个蛮失败的游戏，所以曾一度转行，投身到了慈善事业，想要在游戏外的领域探索一番。谁曾想兜兜转转，我又重新回归游戏这一老本行，加入了Supercell，为公司牵头做慈善项目。目前在Supercell我主要负责的就是慈善这一块，当然我也同时担任很多其他头衔，包括成为Supercell第一位联席首席人才官。我非常高兴也很自豪能和我的黄金拍档Frida Johansson一起共同担任这一职务。言归正传，我们来聊聊文化。如果你听过我们之前的分享，应该会对接下来的几张幻灯片有点印象。我们讨论过：传统的公司运营模式是自上而下的——高层领导为团队制定愿景、下达指令，然后团队负责执行。而Supercell从一开始就打破传统，将这一模式颠倒了过来。在Supercell，游戏团队才是大小决策的核心，领导层或管理层其实是打辅助的，帮助游戏团队专心开发最好的玩家体验——这当然不是我们文化的全部，但绝对是内核：团队可以独立决策，不用获得外部或领导批准。下面想跟大家讲一讲文化演变，包括文化演变的重要性，同时我也会谈一谈在公司层面我们的文化发展之旅，并跟大家汇报一下去年开展的最新文化评估的成果。Ilkka总说，“引领我们一路走来的，未必能带着我们走向未来”——我一直以为这是他的精彩语录，后来才发现原来是从马歇尔·古德史密斯（Marshall Goldsmith）那里抄来的。但不管怎么说，这也反映出我们在Supercell探讨的主题：重视学习和进阶，拒绝止步不前。这是我们最新的文化备忘录，后面我会展开讲一讲。备忘录的末尾其实说的是未完待续的意思。“文化永远未完待续”——我们对此坚信不疑。下面让我们一起简单回顾一下Supercell走过的路：时间轴从2009年Supercell成立的前一年开始，蓝色数字代表员工人数，游戏logo代表每款游戏推出的时间。在Supercell成立的前一年，Ilkka看到了《Netflix文化集》（NetflixCulture Deck），当然现在大家都应该读过了，但当时《Netflix文化集》才刚发布，提出了围绕自由、独立和责任的核心理念。其实Netflix本身的文化非常注重个人以及个人的工作方式。当时Ilkka就觉得这是一种非常有趣的团队模式。在2010年创建Supercell时，Ilkka和几位创始人借鉴了《Netflix文化集》中的一个观点，或者说概念，提出了“最棒的人做最棒的游戏”。Ilkka自己承认犯过一次“巨大的错误”（这是他的原话），就是在Supercell举办的第一个节日聚会上，他没能将任何内容用笔记下来。他当时想聊文化，于是干脆直接打开了《Netflix文化集》来给大家做分享。后来到了2012年，Ilkka有一次跟几个早期的Supercellian聚了聚，聊起了责任这一话题，他意识到其实每个人对“责任”一词的定义都有不大一样的解读。从那时起，他开始正视这一问题，并着手优先推进和文化相关的工作。Ilkka基本和当时公司里的每个人都单独面聊了一轮，就为了弄清楚公司应该具备哪些价值观。但直到几年后Supercell才正式有了属于我们自己的文化集，阐述了最优秀的人才、团队共事方式和公司目标等重点内容。文化集当时是在一个外部会场上展示给大家的，内容非常翔实精辟，但从诸多角度来说，信息有些过于密集。我们在那几年也逐步意识到，公司文化的内容过于丰富，很难让大家记住一二。于是我们调转方向走上了另一个极端，觉得有必要对内容来一次大删减，也因此犯了另一个错误——也许不如之前“巨大的错误”那么严重，但确实是一次教训。好在那次文化评估也带来了一些很好的成果。前面提到过，我们之前一直在讲“最棒的人做最棒的游戏”，但几年后我们渐渐明白，不一定是“最棒的人做最棒的游戏”，而应该是“最棒的团队”，是团队中优秀成员的齐心合作。这是我们思维上的一次根本转变。也正是在那次文化评估中，我们第一次写下了公司的梦想和使命。我们重新思考了为追求梦想需要做的事情是什么。我们需要最优秀的人才、最优秀的团队以及最好的文化或环境来助力梦想的实现。而我们当时犯的错误就是把所有东西都简化了，虽然出发点是好的，但最后却把文化喊成了一堆口号。“Supercell First（Supercell第一）”算是其中比较有代表性的例子。可以想象，当时大家对这句话的理解各不相同，有人甚至将其解读为“Supercell高于一切，高于个人生活和健康幸福”。这绝不是我们的初衷，这句口号是想说，在一个聚焦团队的环境中，我们会提供指示和帮助来实现更好的团队协作。到了2019年，我们出了第一个文化备忘录（Culture memo）。和口号有所不同，我们认为有必要在文化备忘录中补充一些干货。做成备忘录的形式是为了便于阅读，而文化集只是用作陈述和演示。在备忘录中，我们阐释了在不同场景下应有的思考和行为方式。去年，我们再次对公司文化进行了一次彻彻底底地重新审视，在跟大家介绍具体细节之前，我还想分享一件事。2021年年初圣诞假期结束后，我们回到公司跟Ilkka作了新年的首次汇报，Ilkka当时提出了一个很有意思、发人深思并很有启发的问题：Supercell最辉煌的日子已然过去，还是尚在前头？当然，我们的回答是辉煌尚在前头，但对于所有Supercellian来说，这个问题不仅耐人寻味，我认为它也为2021年全年甚至为我们开展的文化评估定下了基调。我们是如何重新审视文化的？我先从我们的心得体会说起吧。我一向非常重视制定目标并公布目标这一流程，所以我们在年初的时候就宣布，年底前会完成文化评估。虽然后来我们多用了一个月的时间才最终收尾，但毕竟工作内容足够重要，值得多花一个月的时间去做。其实每2到3年我们都会有意识地审视公司文化，而我们的方针一直都是“哪里可以改善”而非“是否需要改善”。在探索文化评估的内容时，人们往往会关注实操和实践。因为归根结底，文化关乎的就是行动和行为，而这也是我们进行文化评估的过程。首先，我们组织了跟领导班子进行前期小组讨论，参与者包括公司“元老”——在公司工作了很多年的游戏开发老员工，也包括一些入职不到一年的“新人”。新员工可能刚学习完公司的文化备忘录，所以我们会跟他们聊聊，看看我们是否在真正践行他们读到的那些内容。我们做的第二项工作是在全公司范围内开展问卷调查，并组织焦点小组进行深度讨论，再最终对文化备忘录进行修订。调查其实只问了两个简单的问题：第一，我们的文化中有什么是你特别喜欢且永远都不想改的内容？大家的答案涵盖了各种主题，很多都是在公司成立之初就确定下来的文化核心——独立、信任、自由、责任。第二个问题是：为了能让你在Supercell有最好的工作状态，我们需要在哪里做出改变？这一次，大家在回答中提到了很多方面，包括沟通；有人说无需改变；也有人提到了心理健康以及Supercell不断变化的领先地位。紧接着在第三方机构的协助下，我们进行了非常深入的话题探讨。我们一共组织了11个讨论组，参与者占全公司员工数的大约四分之一，大家自行选择并加入感兴趣的话题组。讨论话题覆盖了一些大家认为可以改变的方面，以提高Supercell员工的工作生活质量。同时，一些其他焦点小组也围绕着公司自身强项展开了探讨，比如如何进一步发挥独立和信任的优势并在此基础之上变得更强？整个文化评估工作全面而细致，历时8个月之久，并最终让我们收获了一版新的备忘录。当然，在新版本中Supercell文化的核心和精华依旧没变。我们的使命没变，独立、责任、信任等内核也没变。同时，我们还对备忘录做了新的补充，有的内容可能一直都有说，但在新版中被划上了重点。第一项内容，即我们内部说的“改进型思维”，和Carol Dweck在《终身成长》一书中提到的“成长型思维”是同一个概念，探讨的问题包括：如何继续改进？如何每天学习？如何以更加开放的态度面对风险和新想法？以及，如何才能真正做到每一天都让游戏变得更好？在新版文化备忘录中，身心健康和幸福成为重点关注的主题。我认为这一转变其实不在于个人或个人责任，而是要试图探讨这一问题背后的根源是什么？Supercell扮演着怎样的角色？团队又扮演着怎样的角色？并鼓励员工能在团队层面正视并讨论这一话题。我们还讨论了健康的团队规模。一直以来，小团队都是Supercell的标志之一，就算是现在和许多别的公司相比，我们仍然是小团队。不过我们已经认识到团队大小没有一刀切的标准，面对不同的情况和不同的发展阶段，我们需要用不同的视角看问题。开发新游戏的话，2到5个人足矣。但当游戏进入测试阶段并成为在线游戏时，我们就需要换个视角看问题，比如，玩家对我们的期待到底有多高？我们可以为玩家社区带去什么？——这是玩家视角；而另一方面，我们也需要思考，如何确保Supercell员工能有一个最健康的工作体验？——这是员工视角。最后，我们再次强调了包容和归属感的重要性，因为这是成就高效团队的基石，有利于打造一个开放而安全的环境，让每个人的观点得到倾听，无论是谁。最后，在正式发布前，Greg Harper就文化备忘录进行了陈述和汇报。Greg Harper是负责管理海外办公室的总经理，其实在汇报过程中还有一个小插曲。当时我们的CEO Ilkka听完后突然上线，抛出了一堆问题，比如：大家觉得还少了什么？大家对这个怎么看？这些PPT上讲的东西、这些话都有落实吗？哪些贯彻得还不够？哪里还能做得更好？——你看，这正好体现出我们不断学习、检讨的精神，就算是新版备忘录上线的第一天也没落下。下面，想跟大家重点分享一下我们的几个经验教训：“尽早开始，用笔记下”——尤其对于那些刚起步的创业者来说，这点很重要，因为要做的事情总是太多；“设定目标，努力倾听你的团队”——他们说了什么？你听到的又是什么？“敢于挑战神圣不可撼动的理念”——这需要了不起的毅力和果敢，因为困难重重；还有就是，文化在于行动，而不是PPT、文化集和备忘录。最后别忘了分享的强大力量：当你看到文化得到践行时，将它分享传播出去，让更多的人知道。最后，我就用“文化永远未完待续”这句话来结束吧。Supercell的文化将不断演变，相信只要我们学习的步伐永不停歇，我们的文化也将一路前行。
Q1：在疫情期间，远程办公是否为文化的维系带来了挑战？第二个问题是，Supercell的办公室遍布全球，那不同的国家能践行相同的企业文化吗？
A1：这两个问题都问得好。当然，和其他公司一样，疫情对于Supercell来说也充满挑战。但鉴于Supercell本身就有强大而扎实的文化基因，这对于克服疫情挑战很有帮助。当面对面的连接缺席时，我觉得必须要进行过度沟通。和别的公司一样，我们一直在尽最大努力克服困难。很多员工是在疫情期间加入Supercell的，大家还没有见过面，我很期待未来能跟大家见上一面。在挑战面前，首先要有核心文化，其次就是要建立过度沟通的习惯，是有帮助的。
你问的第二个问题很有意思。我们的文化内核在于独立的团队，这一概念适用于任何地方。当然，上海的Supercell甚至是旧金山的Supercell在文化上可能略有不同。但从根本上说，我们招来的人对公司的文化内核是高度认同的，因此我觉得所有的Supercell分部都能够坚持公司文化。
Q2：感谢您的精彩分享。听上去好像是一个非常艰巨的过程。我想问一下你们有哪些实践是在团队层面上落地的？用我的团队来举例吧，他们每周除了讨论项目，也会讨论工作方式，比如我们彼此配合得好吗？哪些做法有效？哪些是无效的？哪一件事是下周可以尝试改变的？如果成功的话就要继续进行迭代等等。那么，您的团队是否也会持续不断地审视并调整自己的文化？因为公司层面有时过于宏大，所以微观层面上你们有哪些不断改善的做法？
A2：我觉得你们团队的做法其实就是一个很好的例子，和我们注重的“改进型思维”不谋而合。最近在赫尔辛基办公室，我们发起了一种团队交流的模式，就是让大家坐下来挨个发表观点，说一说自己想要的工作方式，然后再集体讨论个人的模式如何相互配合。这样的交流不仅有助于提升团队能力，也有利于构建身心健康的工作氛围，让大家敞开心扉，正视之前被回避的心理健康话题。
Q3：非常感谢您的分享。原来像Supercell这样的业界榜样也会经历文化演变，也会在摸索中经历挣扎。我的问题是，您强调了文化层面上对于承担风险的重视，我们都觉得Supercell是业界的榜样，感觉你们有一个强大的系统，有亲密无间的团队，有敢于承担风险的独立性，你们会毫不犹豫地毙掉达不到要求的项目。所以关于承担风险这一块能不能跟我们展开讲一讲？
A3：从一开始，质量就根植于我们文化的核心，我们也在不断探索什么才是高质量的体验。所以，我们授权团队进行自主判断和决策，所有的决定都来自于团队模式。不管是引入“改进型思维”，还是Ilkka的那个“最辉煌的日子已成为过去，还是尚未到来”的问题，其实都是在反思如何才能做得更好。无论是在日常工作中挑战自我，还是在团队中持续勤奋改进，都是这一目的。
Q4-1：当定义文化或者写备忘录的时候，您会遇到阻力吗？有人会不同意吗？如果有的话，您如何解决这个问题？
A4-1：没有人不同意。
Q4-2：是吗？真的吗？
A4-2：不好意思，开个玩笑——这是英国人的幽默感嘛。其实从2019年到2021年，你可以看到我们的确有做得不足的地方，没能很好地践行文化。我们仍然是一家小公司，大家有啥说啥，如果不同意也会直说。而我们鼓励大家各抒己见，把想法都讲出来才知道该怎么做。当然，我们不可能取悦所有人。我觉得真正重要的是Supercell的内核，这是让我们有别于他人的原因，在这一点上可能需要达成共识。在其他方面的话，领导班子会收集各种不同的声音，进行讨论并想办法进一步去提升。
Q5：非常感谢您的分享。Netflix有人才密度这一概念，这也需要相应的流程让人离开。Supercell是否也有类似的文化？你们如何处理这些情况？或者说你们是如何处理人才密度这个问题的？
A5：虽然Netflix和Supercell的文化有很多相似之处，但对待不同事情也会有不同方式。我没有在Netflix工作过，所以也不能说完全了解，但作为一个旁观者，我觉得他们的文化是一种直接的文化。而对于Supercell来说，要进入Supercell工作是相当困难的。我们非常重视人才，所以很多流程都是为了确保能吸引到最优秀的人才加入我们。但和别的公司一样，我们也可能会翻车，也可能做出错误的选择，所以也在不断自我检讨。
